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　　近日，中国中车股份有限公司(以下简称“中国中车”)针对海外业务做出机构重大调整，于2018年初成立了国际化并购工作领导小组和并购办公室，未来中国中车的海外并购项目将由下属公司主导转变为中国中车统筹规划实施，推进海外投资并购;同时对旗下近百家海外机构进行整合，厘清责任和定位。两项措施将为中国中车实现国际化战略布局提供保障。中国中车人士3月22日对记者透露了上述消息。

　　组建并购队伍瓦解国际同行围堵

　　中国中车国际事业部人士对记者称，近日，中国中车召开了针对海外市场的内部会议。会上，中国中车总裁孙永才表示，在总公司层面组建专业海外并购队伍，意在加强重点市场的跟踪。初期主要针对北美及欧洲市场，集中优势子公司的作用，开展研究，寻找并购对象。拟通过包括并购在内的，合资合作、战略联盟等方式，获取技术、市场、销售渠道和生产资质等资源。

　　就并购目标的跟踪和筛选，上述人士透露，拟选择规模适中、风险可控，整合难度小的目标公司开展研究分析。中国中车国际公司、投资发展部、各事业部和各子公司都要配合并购办公室工作。中国中车还就并购提出三点原则:即符合中车战略要求、目标公司具有重要影响力、战略协同效应显著。“中国中车希望通过海外并购等方式，弥补自身短板，对技术、产品和产业加速升级，最终实现弯道超车，这也是中国中车缩短国际化进程的必由之路。”他说。

　　据记者统计，近十年来，中国中车海外并购共发生5起，分别为2008年收购英国丹尼克斯;2011年并购澳大利亚代尔克;2013年并购德国E+MDrillingTechnologiesGmbH(E+M公司);2014年并购德国博戈(BOGE)和2015年收购英国SMD。

　　中国中车海外并购经验最为丰富的株洲电力机车研究所有限公司(以下简称“株洲所”)人士对记者称，分析这5起并购不难看出中国中车海外并购呈现两大特点：一是时间集中，分界线明显，5起并购全部发生在“南北车”时代、中国中车成立后，3年来没有一起并购发生。

　　其次是并购发起方集中，上述5起并购发起方全部集中于一家企业——原隶属于中国南车的株洲所，原中国北车企业没有一起并购项目。该人士进一步解释称，上述特点表明，当前中国中车并购步伐有所减慢，且对并购的把握还停留于个别子公司层面，这对中国中车海外拓展，国际化的推进形成了阻碍。

　　株洲所人士对记者称，中国中车通过近十年来的海外业务拓展，尤其是合并以来对海外市场的探索，逐步认识到并购是快速获取技术、市场和渠道的最有效途径，这是中国中车全产业链价值延伸的重要手段。中国中车欲实现国际化，重组并购是无法绕开的一道坎。他强调，此次在总公司层面成立海外并购办公室就是要将以往散落在各个子公司的并购资源集中，强化顶层设计。“中国中车希望通过并购，瓦解海外企业的围堵，争夺市场，拓展中国中车国际化经营空间。“他说。

　　重组海外机构解决合而不融

　　在推进海外并购的同时，中国中车还针对海外机构协同效率低，资源浪费严重等问题提出了解决方案。

　　上述中国中车海外事业部人士对记者透露，在此次内部会议上，孙永才指出，目前中国中车这些海外机构作为投资主体，没有实现有效协同和共享。子公司间资源共享存在壁垒，海外资产、技术、人才、市场等资源缺乏互动，没有充分发挥海外机构的营销作用，对区域内的资源整合作用十分有限，中国中车“合而不融”的问题十分突出，导致走出去水平不高，严重阻碍了中国中车国际化进程。

　　针对这些问题，孙永才提出，2018年，要对中国中车旗下海外机构、公司、办事处进行相应整合，厘清中车国际事业部、中车国际公司、子公司、海外区域公司的定位和内在关系，优化资源配置。要尽快制定海外机构业务管理办法，明确职责、关系、业务流程和考核办法，规范运作，强化对海外机构的管控。

　　据记者统计，目前中国中车在全球26个国家和地区共设有83家海外机构，包括66家公司和17家办事处，同时还有13家境外研发中心。这些海外机构与总部之间常常就海外项目意见相左，内耗严重，海外机构之间无序竞争严重，中车国际事业部人士说，“‘弱总部强分厂’的格局，让我们拓展业务时心有余而力不足”。

　　株洲电力机车有限公司(以下简称“株机公司”)人士对记者分析称，各主机厂在海外市场历练多年，无论是技术实力还是销售渠道，都明显强于中车国际事业部(国际公司)。该人士认为，中车国际事业部和国际公司属于一个机构两块牌子，既是中国中车海外业务的管理部门，又是海外业务的经营主体。成立国际公司，中国中车本意是结束南北车时代各家在海外市场恶性竞争的局面，但是当前中车国际公司和国际事业部之间定位不清，权责不明，阻碍了中国中车海外拓展。

　　大连机车车辆有限公司人士记者举例称，如某一海外项目招标，南北车时代是大家齐上阵，现在是总部统一安排，中车国际事业部(国际公司)有权决定哪家主机厂可以去投标，哪家不可以去。而在主机厂看来，遴选过程转向了利益分配，换句话说，谁给中车国际事业部(国际公司)带来更大利益，谁便有了投标机会。这种分配机制让主机厂之间、主机厂与总部之间矛盾渐增。

　　北京交通大学经管学院教授赵坚对记者指出，作为总公司，中国中车只是一个管理机构，真正的科研、生产、营销都在下面的子公司，子公司都是独立法人，这些企业也要吃饭，所以很难管理，南北车合并尚未真正融合。

　　北京交通大学交通运输学院教授贾顺平也有相似看法，他认为，因历史原因，解决“合而不融”的问题，还需要更多时间。中国中车要在行政管理、市场谈判和总体技术方案层面加强国际公司的权威性，制定透明的筛选机制，如在海外投标前可以先在内部竞标，对主机厂一视同仁。此次中国中车理清海外机构定位和内在关系，重组资源配置对其国际化经营有着重要意义。

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